[摘要] 我能想到，当我写下这个标题时，一定有很多人的直觉是“不敢苟同”。
我能想到，当我写下这个标题时，一定有很多人的直觉是“不敢苟同”。
因为这明显与我们过往的成功经验相悖：我们很多中小房企，正是由于“对标”万科、万达、绿城和龙湖们，并挖光了它们的人，才快速成长起来的。
无数次，在媒体面前，我们羞涩而傲娇地自称“小万科”、“小万达”、“小绿城”、“小龙湖”……
事实确实如此。而且，我也是感同身受。
去年跟一位前龙湖高管聊天，聊到近年来龙湖产品创新的脚步放慢了。
为什么呢？因为龙湖苦哈哈地研发一个新东西，亮相半年之内，必定被同行“学”走。
听说吴亚军不让再宣传龙湖的城市地图和客户研究体系了，因为同行快把这个部门的人挖光了。
类似的事不要太多。
不久前，微信公众号“地产总裁内参”发了一篇稿子，说的是东原地产研发的儿童成长系统——“童梦童享”，被毫无底线地Copy。（去年，东原地产组织了一次包括地产邦在内的媒体行，参观了“童梦童享”的发源地——重庆东原D7，其后有几篇稿子传播较广。地产邦当时写的稿子在此：“这可能是全中国最关心儿童成长的社区 刚需项目的创新样本东原D7看盘手记（多图）”。）
这事儿，严肃一点儿，叫“抄袭式进化”。委婉一点儿，叫“模仿式创新”。（下文统称“模仿创新”。）
不可否认，在过去十几年的“黄金时代”里，模仿创新确实是中小房企后发优势得以实现的一个主要手段——得益于模仿创新在节约成本、缩短开发周期，及规避早期市场不确定性风险等方面的巨大贡献。
不仅房地产业是这样。一项研究表明，日本企业模仿创新的成本只有率先创新的50%，耗时只有率先创新的72%；两位学者Golder和Tellis，通过对二战前后36种产品的研究表明，率先产品的失败率为47%，而早期跟随产品的失败率仅为8%。
那么，问题来了——既然模仿创新如此行之有效，那么我们为什么不再接再厉呢？！何况，对于我们中国人而言，Copy能力可是我们的强项。
思考这个问题，起于3月底东原地产董事长罗韶颖在中房协500强测评论坛上的一个演讲，及此后获得的两封内部信，止于4月底写《保利地产10年25倍的秘密：兰彻斯特军事法则》一文时，接触到的两个策略：兰彻斯特法则和帆船赛策略。
认识罗韶颖，是在上文提到的媒体行时，我们与她有过一次交流。因此，这次我特别注意听她的演讲。
罗韶颖演讲的重点是东原地产的实践经验、方法论，及未来的发展路线。（东原地产2016年销售收入231亿元，排名第69位。）
罗韶颖提到的一个看法很有意思：中小房企一定不能被大房企的规模思维带着走！
她认为，规模对于大房企而言，就像红舞鞋，停不下来，没得选，因为未来可能需要拿规模来换时间，换空间。但中小房企，不能陪大房企玩规模的游戏，而是需要在合理规模的基础之上，去构建一个可持续的超额盈利能力。
罗韶颖的话很简略。下面谈谈我的理解。
在腾讯内部流传着一个帆船赛的神话。说的是在帆船赛中，排名的人永远不会急于根据风向来调整方向，因为TA不能把握风向的速度对TA造成什么影响。此时TA会看第二名，或者第三名，如果发现第二名或第三名根据风向做出调整加速接近自己，TA就会根据对手的变化来调整，由于TA已有的优势，所以可以很快重新确立优势。
这就是排名靠前的大企业为什么可以拿规模来换时间，换空间。
那中小房企为什么不能跟着玩规模的游戏呢？
根据我写的前一篇稿子，“保利地产10年25倍的秘密：兰彻斯特军事法则”中讲到的兰彻斯特法则，以未来十年供求相对均衡，房企之间零和博弈为假设（如果你认为未来十年房价仍会暴涨，群众仍会像抢白菜一样抢房，那就别往下看了），中小房企在战略上跟大企业同质化竞争，大概率会输。也就是说，在如今格局初定的背景下，未来十年你已不可以用强者的方式，来打败强者。
因此，中小房企，特别是东原地产这样的中型房企，正确的做法是集中化布局，及产品差异化，以在局部形成压倒性的竞争优势。这也是毛泽东军事思想的重要内容：“集中优势兵力，各个击破”。
事实上，东原地产正走在这条路上。
在罗韶颖一封名为“再一个十年”的内部信中，罗韶颖谈到了东原地产的战略——一个中心：城市深耕；两翼齐飞：社商Plus和俱乐社区。
前者是集中化布局，后者是产品差异化。
罗韶颖在信中还透露，东原地产产品差异化的逻辑是客户体验：基于质量的硬件体验，及基于社商Plus和俱乐社区的软件体验。
俱乐社区是东原地产产品的一大亮点，以“童梦童享”为起点，如今已形成“童梦童享”、“友邻友趣”、“乐享乐配”和“优度优家”四个子品牌。
如果你仔细观察的话，除了东原地产，一批先知先觉的中型房企，也已走在产品差异化的漫漫长路上：泰禾的院子系，当代置业的绿色科技……
最后，我再谈谈对罗韶颖上面那段话最后一句“构建可持续的超额盈利能力”的理解。
我认为，这是罗韶颖讲话中精华的精华。
说得通俗点，大房企凭藉规模可以形成成本、品牌和人才等方面的竞争优势，获得行业平均利润即可活得好好的。但中小房企必须具备高于行业平均利润的盈利能力。否则，在马太效应下，中小企业的优质资源会渐渐流失，从而进入一个负反馈。
而反过来，超额盈利则会让中小房企进入正反馈，从而得以杀出重围，做强做大。
而且，这个超额盈利能力还必须是“可持续的”。
我们知道，一个有竞争力的产品或服务的背后，是包含独特客户价值主张（卖点）、独特的资源、能力和盈利方式在内的一整套经营模式和生产平台。
但我们学万科的，学绿城的，恰恰是冰山在水面上的那一角。
许多模仿之所以沦为东施效颦式的模仿，是因为我们只是盯着具体的产品或服务，零敲碎打、不明就里地模仿。
不能学万科，不是的不能学，而是在学的同时，将能力的构筑放在核心位置，让自身的发展具有可持续性。
这两年，有多家福建房企将总部迁往了上海。
今年4月，东原地产的总部也从重庆迁至上海。
这不是巧合。
罗韶颖在另一封名为“我们为什么要搬到上海”的内部信中说，除了人才，上海所在的华东，是产品体验和社区价值双升级的理想实验场，包括随之而来的大大小小的商业模式创新。
按照罗韶颖的说法，过去是“抢资源”的逻辑，拼的是胆略、杠杆和执行力；未来是“客户体验”的逻辑，守住品质的基础，通过创新提升产品附加值，延伸价值链才是出路。
千言万语化作一句话，对于中小房企而言，是化模仿为创新的时候了。
稿子收尾时，我突然又想到上周末在杭州萧山机场拍到的一张宝马广告，文案送给大家：忙着追别人，不如好好做自己。
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